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德鲁克：卓有成效的管理者
2018/11/7 18:21:42
德鲁克是现代管理学之父，是启蒙中国现代管理的第一人。德鲁克所著《卓有成效的管理者》告诉我们：只要组织中的每个人都能做到卓有成效，一群平凡人也能做出不平凡的事业。卓有成效是每个管理者必须做到的事情，卓有成效也是可以学会的。
1
何为管理者
通常我们对管理者的定义是：管理者是指组织中直接监督和指导他人工作的人。身处管理职位，具有管理职能的人。该定义将职位作为衡量管理者的主要标准。
德鲁给管理者的定义是：在一个现代组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质性地影响该组织的经营能力及达成的成果，这样的人就是管理者。德鲁克将能否对组织的经营能力和成功负有贡献责任作为衡量管理者的唯一标准。
德鲁克认为，身处管理职位的许多人，并不是管理者，因为他们对下属的工作方向、工作内容、工作质量和工作方法，既无责任也无职权，这些人只是别人的上司而已。比如：制造业工厂的领班等等。而有些即使没有身处管理岗位的知识工作者，也是管理者，因为他们需要对自己从事的专业模块做决策，并承担起做出贡献的责任。比如律师等专业人才。
作为管理者，一方面他们的工作必须卓有成效，另一方面他们的工作有很难有成效，因为管理者常常面临如下情况：
2
管理者常常面临的四种局面
01.时间属于别人
德鲁克说：管理者就像组织的囚徒，每个人都可以随时过来找他，他很少有成块的连贯时间。他们的时间不属于自己，属于别人。
02.忙于日常工作
管理者经常会被一连串事物左右，但又很难在日常事务中，有一套判断标准，判断哪些是管理者必须去面对的真正的重要事项，那些事情只会分散他的注意力。
03.处于组织当中
只要当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效，然而，知识工作者之间又最难协调，对管理者有效的重要人物，往往又是其他部门的人或管理者的上司。
04.受到组织局限
管理者无法亲身体验外部事物的变迁，他只能通过资料和报告看外部世界，而这些报告都是经过主观加工、高度抽象的外部世界，已经渗透了组织的标准。
虽然管理者受到各种因素的影响，但管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是可以学会的，首先，培养管理者的卓有成效从培养管理者的好习惯开始。
3
卓有成效的管理者应有的习惯
01
善用时间
时间是一项特殊的资源，它的供给，丝毫没有弹性，也完全没有替代品。而做任何事情，又必须使用时间，每位管理者，有很大一部分时间是被浪费掉的。因此，管理者管理好自己的时间至关重要。德鲁克说：“有效的管理者并不是从工作计划着手工作，而是从时间安排开始，集中大块连续性的时段完成重要事项，减少非生产性工作所占用的时间”。管理时间包括记录时间、诊断时间、安排时间三个部分。
记录时间
记录时间就是记录时间耗用的实际情形。时间记录的方法是俄罗斯人柳比歇夫于26岁独创的一种时间统计法，通过时间记录，柳比歇夫获得了精确感知时间的能力，并在82年的生命历程中取得了非凡的成就。柳比歇夫的遗产包括70多部著作和不少科学回忆录。著作涉及的范围有探讨地蚤的分类、科学史、农业、遗传学、植物保护、哲学、、动物学、、无神论等；他的回忆录追忆了许多科学家，并谈到他一生的各个阶段。这样非凡的成就归功于柳比歇夫创造的时间记录方法。柳比歇夫的时间记录如下：
诊断时间
有了时间记录以后，将非生产性工作和浪费的时间找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。进行时间诊断前，首先问自己几个问题：
什么事根本不必做？将时间记录表拿出来，一项一项问，这件事如果不做会有什么后果?如果没什么影响，这类事件可以立刻取消。
时间记录上的那些事情可以由别人代替而又不影响效果？这样的事情，可以授权给下级去做，或者请时间成本更低的人来做，比如钟点工、快递等等。
管理者是否在浪费别人的时间？即使管理者的工作都是颇有成效的，但由于管理不善或机构缺陷，也会造成自己或他人时间的浪费。比如：由于组织缺陷造成会议太多。
减少时间浪费的做好的最好的，比如：吴军老师。吴军老师是计算机科学家，还是作家，他的工作量非常惊人，但是旅游、摄影、音乐、家庭一样也没耽误，有人问吴军老师是怎么管理时间的，吴军老师回答：没什么秘诀，就是少做事。其实吴军老师的少做事就是指把不必做或可以由别人代替的工作从他的时间表上剔除。
安排时间
管理者对时间记录进行诊断以后，首先，预估自己有多少时间可以自由支配，用于重要事务。其次，有效的管理者知道，时间分割成许多段，等于没有时间，所以有效的管理者必须集中这些自由时间，办理重要的事情。再次，有效的管理者根据可以支配的时间，给重要活动定下必须完成的期限。最后，时间管理不是一劳永逸的，需要持续不断的做记录，定期对这些记录进行分析和管理。
02
重视对外界的贡献
有效的管理者一定注重贡献。并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键。因为重视贡献，才能使得管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，看到公司整体的绩效，同时也才能更加重视外部世界。
工作有效性的关键
自己的工作：包括工作内容、工作水准及其影响
自己与他人的关系：包括对上司、对同事和对下属
各项管理手段的运用：例如会议和报告等
工作成效的表现
有效的管理者工作成效主要体现在直接成果、价值观确立、人才培养三个方面。
直接成果：直接成果是显而易见的，也是最重要的，组织的生存需要直接成果。比如：公司的销售额、利润等等
价值观确立：价值观是企业及员工的价值取向。树立并确认价值观，决定了企业能做什么，不能做什么。
人才培养：组织要持续存在，其人力资源必须更新并经常提高水准。
03
善于发挥人的长处
用下属所长
职位设置合理：职位根据客观需求和任务来设定
职位要求严格：职位的标准，应能作为员工日后发展的引导，也能成为员工衡量自己、评估贡献的依据。
用人考虑能力：卓有成效的管理者在用人的时候首先要考虑此人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
用人长容人短：协助下属发挥它的长处，容忍下属非道德品质方面的缺陷。
用自己所长
发掘机会：有效的管理者知道自己所面临的局限性，但他更善于找到机会，发挥自己的长处。
表率作用：有效的管理者会通过发挥自己的长处建立表率作用。
用上级所长
能够提合理化建议：从正确的事情着手，以上司能接受的方式向其提出建议。
探寻上司的有效性：了解上司的长处，知道上司能做些什么，协助上司发挥其专长。
04
要事优先
有效的管理者善于集中精力，把重要的事情放在前面先做，并且一次只做好一件事。
摆脱昨天
如果昨天的决策和行动造成了今天的困难和危机，有效的管理者会接受沉没成本的概念，跳出昨天的决策和行动，把今天的资源投入到创造未来中去。
考虑次序
管理者通常有许多事情要做，但是时间又非常有限。所以有效的管理者要有勇气敢于决定真正该做和真正优先要做的工作，并成为时间和任务的主宰。
05
有效决策
何为决策
决策是若干方案中的选择，选择通常不是“是”与“非”的选择，绝大多数的决策都是任何一项方案不一定优于其它方案时的选择。决策是决策者见解的开始。
何为有效决策
有效的决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤，决策者重视的是分辨例行问题和策略问题，而不重视问题的解决。决策是最高层的、观念方面的重大决定。有效的决策常在旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。
何时需要决策
保守成规，情况会恶化；
改变现状，情况会更好；
新的机会，抓住很重要。
决策的五个要素
——确实了解决策问题的性质
辨明问题是偶发事件还是经常性问题，经常性问题要通过建立原理原则来根治，偶发问题则按情况个别处置。有效的决策要透过问题的表面看到问题的本质。
——找出问题必须满足的边界
决策最低限度应该达到什么目标？应该满足什么条件？这就是决策的边界条件。边界条件说明的越清楚，据此作出的决策越有效。
——要研究正确的决策是什么
首先要研究符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人都有折中倾向，如果不知道符合边界条件的“正确”决策，就无法进行正确折中。
——决策方案要兼顾执行措施
决策方案要明确执行人员和行动责任，行动方案还要与执行人员的能力相适应，还要有相配套的绩效衡量标准和有关的激励措施。
——在执行的过程中重视反馈
通过反馈机制将决策的预期成果与实际成果相印证，及时对决策进行调整。
大部分人都身处组织当中，对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现个人人生目标的平台。因此，管理的有效性已经成为今天的社会需求，而卓有成效是必须学会，也可以学会的。
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何为管理者
通常我们对管理者的定义是：管理者是指组织中直接监督和指导他人工作的人。身处管理职位，具有管理职能的人。该定义将职位作为衡量管理者的主要标准。
德鲁给管理者的定义是：在一个现代组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质性地影响该组织的经营能力及达成的成果，这样的人就是管理者。德鲁克将能否对组织的经营能力和成功负有贡献责任作为衡量管理者的唯一标准。
德鲁克认为，身处管理职位的许多人，并不是管理者，因为他们对下属的工作方向、工作内容、工作质量和工作方法，既无责任也无职权，这些人只是别人的上司而已。比如：制造业工厂的领班等等。而有些即使没有身处管理岗位的知识工作者，也是管理者，因为他们需要对自己从事的专业模块做决策，并承担起做出贡献的责任。比如律师等专业人才。
作为管理者，一方面他们的工作必须卓有成效，另一方面他们的工作有很难有成效，因为管理者常常面临如下情况：
2
管理者常常面临的四种局面
01.时间属于别人
德鲁克说：管理者就像组织的囚徒，每个人都可以随时过来找他，他很少有成块的连贯时间。他们的时间不属于自己，属于别人。
02.忙于日常工作
管理者经常会被一连串事物左右，但又很难在日常事务中，有一套判断标准，判断哪些是管理者必须去面对的真正的重要事项，那些事情只会分散他的注意力。
03.处于组织当中
只要当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效，然而，知识工作者之间又最难协调，对管理者有效的重要人物，往往又是其他部门的人或管理者的上司。
04.受到组织局限
管理者无法亲身体验外部事物的变迁，他只能通过资料和报告看外部世界，而这些报告都是经过主观加工、高度抽象的外部世界，已经渗透了组织的标准。
虽然管理者受到各种因素的影响，但管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是可以学会的，首先，培养管理者的卓有成效从培养管理者的好习惯开始。
3
卓有成效的管理者应有的习惯
01
善用时间
时间是一项特殊的资源，它的供给，丝毫没有弹性，也完全没有替代品。而做任何事情，又必须使用时间，每位管理者，有很大一部分时间是被浪费掉的。因此，管理者管理好自己的时间至关重要。德鲁克说：“有效的管理者并不是从工作计划着手工作，而是从时间安排开始，集中大块连续性的时段完成重要事项，减少非生产性工作所占用的时间”。管理时间包括记录时间、诊断时间、安排时间三个部分。
记录时间
记录时间就是记录时间耗用的实际情形。时间记录的方法是俄罗斯人柳比歇夫于26岁独创的一种时间统计法，通过时间记录，柳比歇夫获得了精确感知时间的能力，并在82年的生命历程中取得了非凡的成就。柳比歇夫的遗产包括70多部著作和不少科学回忆录。著作涉及的范围有探讨地蚤的分类、科学史、农业、遗传学、植物保护、哲学、、动物学、、无神论等；他的回忆录追忆了许多科学家，并谈到他一生的各个阶段。这样非凡的成就归功于柳比歇夫创造的时间记录方法。柳比歇夫的时间记录如下：
诊断时间
有了时间记录以后，将非生产性工作和浪费的时间找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。进行时间诊断前，首先问自己几个问题：
什么事根本不必做？将时间记录表拿出来，一项一项问，这件事如果不做会有什么后果?如果没什么影响，这类事件可以立刻取消。
时间记录上的那些事情可以由别人代替而又不影响效果？这样的事情，可以授权给下级去做，或者请时间成本更低的人来做，比如钟点工、快递等等。
管理者是否在浪费别人的时间？即使管理者的工作都是颇有成效的，但由于管理不善或机构缺陷，也会造成自己或他人时间的浪费。比如：由于组织缺陷造成会议太多。
减少时间浪费的做好的最好的，比如：吴军老师。吴军老师是计算机科学家，还是作家，他的工作量非常惊人，但是旅游、摄影、音乐、家庭一样也没耽误，有人问吴军老师是怎么管理时间的，吴军老师回答：没什么秘诀，就是少做事。其实吴军老师的少做事就是指把不必做或可以由别人代替的工作从他的时间表上剔除。
安排时间
管理者对时间记录进行诊断以后，首先，预估自己有多少时间可以自由支配，用于重要事务。其次，有效的管理者知道，时间分割成许多段，等于没有时间，所以有效的管理者必须集中这些自由时间，办理重要的事情。再次，有效的管理者根据可以支配的时间，给重要活动定下必须完成的期限。最后，时间管理不是一劳永逸的，需要持续不断的做记录，定期对这些记录进行分析和管理。
02
重视对外界的贡献
有效的管理者一定注重贡献。并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键。因为重视贡献，才能使得管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，看到公司整体的绩效，同时也才能更加重视外部世界。
工作有效性的关键
自己的工作：包括工作内容、工作水准及其影响
自己与他人的关系：包括对上司、对同事和对下属
各项管理手段的运用：例如会议和报告等
工作成效的表现
有效的管理者工作成效主要体现在直接成果、价值观确立、人才培养三个方面。
直接成果：直接成果是显而易见的，也是最重要的，组织的生存需要直接成果。比如：公司的销售额、利润等等
价值观确立：价值观是企业及员工的价值取向。树立并确认价值观，决定了企业能做什么，不能做什么。
人才培养：组织要持续存在，其人力资源必须更新并经常提高水准。
03
善于发挥人的长处
用下属所长
职位设置合理：职位根据客观需求和任务来设定
职位要求严格：职位的标准，应能作为员工日后发展的引导，也能成为员工衡量自己、评估贡献的依据。
用人考虑能力：卓有成效的管理者在用人的时候首先要考虑此人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
用人长容人短：协助下属发挥它的长处，容忍下属非道德品质方面的缺陷。
用自己所长
发掘机会：有效的管理者知道自己所面临的局限性，但他更善于找到机会，发挥自己的长处。
表率作用：有效的管理者会通过发挥自己的长处建立表率作用。
用上级所长
能够提合理化建议：从正确的事情着手，以上司能接受的方式向其提出建议。
探寻上司的有效性：了解上司的长处，知道上司能做些什么，协助上司发挥其专长。
04
要事优先
有效的管理者善于集中精力，把重要的事情放在前面先做，并且一次只做好一件事。
摆脱昨天
如果昨天的决策和行动造成了今天的困难和危机，有效的管理者会接受沉没成本的概念，跳出昨天的决策和行动，把今天的资源投入到创造未来中去。
考虑次序
管理者通常有许多事情要做，但是时间又非常有限。所以有效的管理者要有勇气敢于决定真正该做和真正优先要做的工作，并成为时间和任务的主宰。
05
有效决策
何为决策
决策是若干方案中的选择，选择通常不是“是”与“非”的选择，绝大多数的决策都是任何一项方案不一定优于其它方案时的选择。决策是决策者见解的开始。
何为有效决策
有效的决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤，决策者重视的是分辨例行问题和策略问题，而不重视问题的解决。决策是最高层的、观念方面的重大决定。有效的决策常在旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。
何时需要决策
保守成规，情况会恶化；
改变现状，情况会更好；
新的机会，抓住很重要。
决策的五个要素
——确实了解决策问题的性质
辨明问题是偶发事件还是经常性问题，经常性问题要通过建立原理原则来根治，偶发问题则按情况个别处置。有效的决策要透过问题的表面看到问题的本质。
——找出问题必须满足的边界
决策最低限度应该达到什么目标？应该满足什么条件？这就是决策的边界条件。边界条件说明的越清楚，据此作出的决策越有效。
——要研究正确的决策是什么
首先要研究符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人都有折中倾向，如果不知道符合边界条件的“正确”决策，就无法进行正确折中。
——决策方案要兼顾执行措施
决策方案要明确执行人员和行动责任，行动方案还要与执行人员的能力相适应，还要有相配套的绩效衡量标准和有关的激励措施。
——在执行的过程中重视反馈
通过反馈机制将决策的预期成果与实际成果相印证，及时对决策进行调整。
大部分人都身处组织当中，对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现个人人生目标的平台。因此，管理的有效性已经成为今天的社会需求，而卓有成效是必须学会，也可以学会的。
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