绩效考核方法

 

一、相对评价法

1序列比较法

 

序列比较法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法。考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到工作规范将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核效果越好。

 

2相对比较法

  

 

 

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1相对较差的员工记“0所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的效果越好。

 

3强制比例法

 

强制比例法指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

 

二、绝对评价法

 

1目标管理法

 

目标管理通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的规范达成一致。时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核规范来进行考核。

 

2关键绩效指标法

 

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

 

3等级评估法

 

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到工作规范。同时，将规范分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表示，对每个模块的完成情况进行评估总成绩便为该员工的考核成果。

 

4平衡记分卡

 

平衡记分卡从企业的财务、顾客内部业务过程、学习和生长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评从而使得管理者能整体掌握和控制企业，最终实现企业的战略目标

 

三、描述法

 

1全视角考核法

 

全视角考核法（360°考核法）即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

 

2重要事件法

 

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件”这里的重要事件”指那些会对部门整体工作绩效发生积极或消极的重要影响的事件，对这些表示要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

 

绩效定量管理法正是不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处置，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

 

四、目标绩效考核法

 

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

 

五、写实考评法

 

考核指标的SMA RT原则

 

SSpecif------明确的具体的指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

 

MMeasur------可量化的一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的没有数字化的指标，不能随意考核的一考核就容易出现误差；

 

A Attainabl-----可实现的目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的既不过高也不偏低。比如对销售经理考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的

 

RRelev------实际性的现实性的而不是假设性的现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在

 

TTimebound-----有时限性的目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的必需规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

 

如何设定目标

 

目标绩效来源于对企业经营目标分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

 

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着”那种。目”就是眼睛看得到想得到愿意得到一种梦想；标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

 

目标不是凭空吹出来的不是虚刻画出来的不是闭门造车想出来的而是企业上下一心，大家一起缔造进去的要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

 

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它只有当员工和公司存在共同信念时，员工才干在一家公司深入临时地发展。

 

通过目标分解所得到指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的绩效考核必需是由上而下的董事长总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的

 

罕见的指标

 

销售额（销售收入）生产本钱（次品率、产品本钱、生产员工产值、生产利息降低率）

 

推销本钱原材料本钱、设备本钱、进货本钱）

 

管理本钱运营本钱节约率）

 

营销本钱（费销比）

 

人员工资本钱人才达成率、人才培训率、工作饱和度工资效益比）

 

税务本钱（节税率、税销比）

 

商业模式建设（商业模式的量化、规范化有形化）

 

生产系统建设（生产流程规范的制定、公布、培训实施、修订）

 

组织系统建设（组织系统的方案制定、公布、培训实施、修订、评估

 

业务系统建设（业务流程制定、公布、培训实施、修订）

 

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订）

 

编辑本段常用方法

 

一、简单排序法

 

一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象依照一定规范排出“1234顺序。该方法的优点和缺点。

 

二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

 

二、强制分配法

 

一）强制分配法的含义 强制分配法，按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

 

二）强制分配法的适用性

 

三、要素评定法

 

一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

 

二）要素评定法的操作

 

1确定考核项目。

 

2将指标按优劣水平划分等级。

 

3对考核人员进行培训

 

4进行考核打分。

 

5对所取得的资料分析、调整和汇总。

 

四、工作记录法

 

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

 

五、目标管理法

 

一）对于目标管理的认识

 

1．目标管理含义 目标管理法MBO一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才干确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必需对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

 

2．目标管理优点 目标管理法优点较多，也有一定的局限性。

 

二）目标的量化规范 目标管理要符合“SMA RT原则，其具体含义。

 

三）目标管理法实施方法 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结

 

6.考核及后续措施

 

六、360度考核法

 

一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

 

二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表然后，对被考核者的各方面做出评价。分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标

三）360度考核法的优缺点