浅谈员工绩效管理

对企业实现制度性的可继续发展起着显著的支持作用。但是,   论文摘要：对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具.企业人力资源绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。针对绩效管理存在问题,提出了一些有效实施绩效管理的对策及建议

可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作效果与组织目标坚持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，从系统的角度看待绩效与绩效管理。虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

一、首先探讨什么是绩效

绩效有它不同的含义。从下表可以对比：1.绩效的含义是非常广泛的不同的时期、不同发展阶段、不同的对象。

绩效含义

1．完成了工作任务

l        体力劳动者

l        事务性或例行性工作的人员

2．结果或产出

l        高层管理者

l        销售、售后服务等可量化工作性质的人员

l        高速发展的生长型企业

l        强调快速反应、注重灵活、创新的企业

3．行为

基层员工

l        发展相对缓慢的幼稚型企业

l        强调流程、规范、注重规则的企业

4．结果+过程（行为/素质）

普遍适用各类人员

5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

如研发人员知识工作者。

为了充分发挥绩效考核的作用，2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作。从而达到管理”目的

二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？

一）激进考核流程的弊端：变、乱、难、和”

有上级下达指令式的有为追求业绩拍脑瓜得来的再加上企业内外经营环境的变化，考核内容易变。考核目标设定脱离实际。给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

有空可钻，考核制度混乱。一是无法可依。尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是规范不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化水平都较低，缺乏科学的考量工具。

无所适从。如对制度的多样化解释，难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁。考核指标的变卦，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额规范的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核利息急剧增大。

兼顾公平”原则下人为地捏合考核结果，平衡考核结果。乱哄哄的考核过后。有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。齐不齐，一把泥”运用高超的和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：端起碗吃肉，放下碗骂娘”

却仍然或多或少地存在于一些企业中。此种考核的弊端虽一目了然。

为何难以改变？

不愿做。

认为不需要要那么多条条框框的约束，没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性。一个字—干”干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，1怕损害了现有利益。挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

怕在考核中被淘汰。2怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和接受力没有自信。

没有效果。没有措施配套，3怕流于形式。人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

对科学的绩效考核有强烈的需求，虽能认识到原有制度的弊端。但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

二）绩效管理有什么作用：

企业的战略目标必需通过绩效分解传送下去，1． 绩效管理是企业战略落地的载体。有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

企业文化和绩效管理是相互渗透，2． 绩效管理是构建和强化企业文化的工具。相互影响的对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。3． 绩效管理是企业价值分配的基础。

这是当前对国企的特殊功效。4． 绩效管理是提升管理的有效手段。

对于计划管理比较差的企业，a提高计划管理有效性。绩效可以起到弥补和促进的作用。

b提高各级管理者的管理水平。

实施绩效的初期，c流露企业管理问题。可以流露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

三、企业中的四类员工

即员工对企业的价值贡献，这里我首先做一个假设。取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我把企业中的员工分为四类：

企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，1明星类员工。企业经营中的主角，既是发明大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。

企业对他定位和期望通常比较高，2问号类员工。而他所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位

普通岗位上很好地完成自己的工作，3中间层。企业的管理舞台中属于“缄默的大多数”

处在企业中那些较为简单的基础岗位上，4入门类员工。但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我认为那些临时处于低级职位、绩效表示不佳的员工不能临时在企业存在话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。

可以协助我企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，对于企业中的员工做这样的划分。包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。

四、如何实施绩效管理：

人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，现实中。想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，绩效管理中投入的精力应该是最少的一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA 循环。

一）绩效计划(目标)管理

绩效管理最为重要的环节，1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点。因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理胜利了50%所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效许诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些许诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能—计划、组织、领导、协调、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的所以，绩效管理是部门管理者必需关注的事情。

则是要关注的并且一定要注意不能走入误区。前面提到绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，2．绩效管理应该是基于企业战略的所以胜利的绩效管理一定要与企业战略有关的但在如何与企业战略相关方面。对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KPI和综合平衡记分卡（BSC很好的方法，这也不是本文关注的但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。

还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，3．岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI以及岗位特点和流程的需要外。岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。

关于岗位业务重点与PI设计模型，5．基于这种思路。可参看下图：

设计考核体系，因此。确定岗位绩效指标时，必需从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的

这里不再详述，6．绩效目标的衡量规范：确定绩效目标可以用smart5w2h原则等。需要明确一点的必需要区分基本规范和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。

要避免陷入“量化”误区。对于企业而言，7．要提醒一点的设计绩效考核指标时。本钱—效益”设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理本钱的上升，往往逾越获得的收益，因此需要谨慎对待。

或称为微观绩效管理，二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为。一般也可以按照PDCA 方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）行动（考核、总结、回报、螺旋上升）根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理战略（这里，认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者）员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：

管理对象设立绩效目标并设立标准，明星类绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务。管理者辅导完成，双方达成共识独立执行的意愿和能力都较强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，可就目标的调整随时沟通，阶段性地询问管理对象的工作进程多倾向于激励，给予更大的自主发挥空间

明确和细化标准，问号类绩效管理者与管理对象就绩效目标详细沟通并进行指导。尤其是时间、结果、控制过失，必要时就某一项目拟订进程表有独立执行的意愿，但能力有限，希望得到支持和方向性的制导绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果多倾向于设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高

定期检查其工作结果激励与设立更高目标并重，中间层同明星类独立执行能力强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作。保证绩效管理对象的工作水平不减低

希望得到指引绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作或帮助完成，入门类同问号类独立执行的意愿和能力都比较差。随时检查其工作结果在适当激励的基础上设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高

意味着绩效管理胜利了一半，做好绩效目标。接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。

协助员工不时改进工作方法和技能，绩效辅导的作用：主要是通过辅导。随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。

做好绩效辅导最重要的继续不时的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面演讲、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的沟通方式一定要注重实效！

为绩效评价准备信息数据的因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，绩效辅导阶段从一定意义上来讲。二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出面前的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。

主要的问题有：工作绩效评价规范不清，三）绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是现实绩效考核中做得最多的但往往感觉效果不是太好。评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价规范掌握偏紧或偏松倾向等。

首要的要解决工作绩效评价规范不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，解决评价中的问题。由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是掩盖评价规范不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了话，无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉溺于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了

掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的考核方法有绝对考核法和相对考核法，当然。每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。

就必需关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用。找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

选择合适的时间、合适的场所，如何才干最好地进行绩效反馈？首先要事先准备。准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）其次是拟订面谈顺序，设计好如何开始，面谈事项的次第等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，防止对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。

关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方面：四）绩效结果应用：能否胜利地实施绩效。

1绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的自身是没有什么问题的但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的

一方面强化了员工对公司价值取向的认同，2将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来。使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

要想有效地实施，绩效管理是一个系统。需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。