如何实现科学的人工成本管

    研究数据表明：2007年中国企业的人工成本含量和人事费用率在欧美企业的1/3-1/6之间，而人工成本利润率却仅为欧美企业的1.3-1.7倍之间，这表明中国企业竞争优势往往是以“较低的人工成本”来获取的，但企业的实际创利能力却较差。

人工成本控制成为关注焦点

自《劳动合同法》颁布以来,国家加强了对企业员工社保福利支出的监控,企业人工成本占比明显上升。同时，由于能源、粮食等基础物资价格的上涨，自2010年以来，全国出现了较为普遍的工资上涨：在某些服务行业企业人工成本甚至会占到总成本的70%以上;即便在人工成本占比较低的加工制造业也占到总成本的10%左右;更值得注意的是，数据显示，人工成本上升速度明显快于原材料成本。因此，企业界对人工成本的重视程度逐渐提高，如何合理分配、分析、利用人工成本成为当前人力资源管理的热点。

莫陷入低人工成本误区

企业要进行成本控制时首先考虑的往往是原材料成本、管理成本与人工成本。但原材料成本刚性较强，尤其是中小型企业缺乏议价能力，同时原材料成本与质量紧密相关，成本控制风险很大，而管理成本控制又很难短期见效，只有人工成本的降低是立竿见影，并且负面效果不会很快显现出来，似乎人工成本压缩成为企业成本控制手段的首选。

那么人工成本是不是越低越好呢?这是人工成本管理首先面临的误区。很多企业已经习惯了低人工成本的优势，但单纯的低人工成本会导致诸多问题：

? 低人工成本惰性。即企业管理者会形成一种思维惰性——压缩人工成本而不是提升企业效率。

? 后发管理劣势。这是一个恶性循环：低人工成本——员工管理素质偏低——企业效率不高——企业利润稀薄——无法支付有竞争力的薪酬吸引优秀人才加盟。

? 帕金森定律。即低人工成本会导致人员数量增加，而人员数量的增加又会自动制造“事务”，“冗员”严重，企业的运营效率低下。

? 格雷欣效应。即“劣质人才驱逐优秀人才”，企业成为优秀人才的“沼泽地”。

因此，人工成本管理绝不应该是简单的压缩控制，而应该考虑如何合理分配让人工成本更有效地发挥价值。

人工成本分析的基本维度

当前，大多数企业仍然处于“人工成本分析”阶段，为了分析而分析，只是对历史数据的总结与盘点，即使与行业、区域或标杆数据比较后，也只能得出简单的高或低的结论，无法给出改进建议。我们认为，要进行有效的人工成本管理，首先要将人工成本与企业经营联系起来：

1、人工成本的投入流向

人工成本的投入流向在一定程度上反映了企业的运营效率，同时反过来又对企业的运营效率产生影响。要重点回答如下问题：人工成本在不同业务线、不同产品、不同区域之间如何分配?各部门、各业务单元之间如何分配?各岗位序列之间应该如何分配?

2、人工成本的投入方式

在决定了投入流向问题之后，接着要考虑人工成本的投入方式问题。人工成本的投入方式直接影响对员工的激励效用。重点回答如下问题：人工成本的投入水平、投入结构以及投入的效果如何?是否达到了预期的目标?

3、人工成本的投入监控

投入方向解决战略支撑与战略分解问题，投入方式确保对员工的激励作用，还需要在过程中监控人工成本的使用效率如何。重点回答如下问题：是否存在无效的人工成本投入?投入的人工成本是否发挥了预期的效用?

人工成本分析模型

针对上述问题，结合多年的企业管理咨询与人力资源信息化实践经验，我们搭建了人工成本管理的三大模型：

1、人工成本运营效率模型

运营效率模型有三种适用场景：不同分子公司/业务线/产品间的人工成本投入;岗位序列间的人工成本投入;同岗位序列不同区域的人工成本投入。

其解决步骤如下：

(1) 数据挖掘与标杆确定;

(2) 一定时期内经营业绩目标确定;

(3) 建立经营目标与上述不同场景的人员数量之间的模型(如回归分析等);

(4) 预测在上述不同场景下的人员数量;

(5) 形成人工成本的投入方向和投入数量。

2、人工成本激励效用模型

激励效用模型需要从三个角度考虑：人工成本的总量合理性、人工成本的结构科学性以及人工成本增长的可预期性。

(1) 总量合理性

从“需不需要”增加和“能不能够”增加两个角度考虑，即企业需不需要增加人工成本总量和企业是否有能力增加人工成本总量。“需不需要”从人工成本含量和劳动分配率出发分析判断;“能不能够”则从全员劳动生产率和人工成本利润率出发判断。

(2) 结构科学性

总量合理性解决外部公平问题，结构科学性解决内部公平与自我公平的问题。结构科学性从人工成本组成结构和水平结构进行分析：组成结构主要是分析人工成本和工资总额的比率指标，即分析人工成本中有多大比例用于对员工实施不同的激励手段，有多大比例用于对员工实施不同的保健手段;水平结构是指人均人工成本的外部竞争力如何，基准岗位的外部竞争力如何，以及内部薪酬政策线在不同岗位间拉开的差距如何等内容。

(3) 增长预期性

增长预期性是指员工从两个角度来判断人工成本增长情况以及对自己的影响。第一个角度是往年的人工成本及工资总额增长情况，如果整体增长较少的话，那么自身增长的可能性和增长的幅度会较低;第二个角度是从“同一薪等内人均薪酬水平与薪酬中位数的比率”来判断，如果大于1，即说明通过自身努力和业绩提升来提高自身工资水平的可能较低。

3、人工成本使用效率模型

使用效率模型需要企业根据自身情况设置审查项目清单，针对企业人力资源管理业务流程进行检查，重点监控无效成本与闲置成本，需要注意的是，不仅要监控显性成本，隐性成本更是监控重点。

以人员离职成本为例，我们需要审查如下项目：离职前的低效成本、岗位空置成本、新员工招聘成本及培训成本、过渡期低绩效机会成本等等。

结合以上三种模型，再通过信息化手段的应用，可以有效地帮助企业分析、分配、利用人工成本，最大化地发挥人工成本的价值，从而实现从人力资源管理到战略人力资本管理的转型。